До:
Клиент планировал открыть фитнес-клуб в Астане с кредитом 360 млн ₸. Рынок оказался перенасыщен, стандартный формат не давал достаточной прибыльности, а прекращение гос. поддержки увеличивало кредитные и арендные риски.
Что сделали:
- —Провели анализ рынка и конкурентов, выбрали новый формат Girls Only;
- —Проанализировали три локации (трафик, фасад, парковка);
- —Составили прайс-лист и расширенную линейку услуг;
- —Разработали дорожную карту запуска и пятилетнюю стратегию;
- —Рассчитали динамику выручки и прибыльности, оптимизировали расходы;
- —Подготовили исследовательский отчёт, финансовую модель и бизнес-план для банка.
После:
- —Инвестиции сократились с 360 до 250 млн ₸ без потери ценности;
- —Проект показал положительное NPV и устойчивую окупаемость;
- —Формат Girls Only подтвердил финансовую и рыночную привлекательность за счёт меньших затрат и растущего спроса на женскую аудиторию.
До:
Компания ТОО Aspect Digital работала в сфере IT и digital-услуг (сайты, мобильные приложения, ПО, SMM), но стратегия масштабирования отсутствовала. Не было данных о спросе, конкурентах, маржинальности и приоритетных направлениях роста.
Что сделали:
- —Провели комплексное исследование рынка IT и digital-услуг Казахстана и СНГ;
- —Проанализировали конкурентов, спрос, ценообразование и тренды (AI, SaaS, Big Data);
- —Сегментировали услуги и определили перспективные направления (digital-продвижение, SaaS, консалтинг);
- —Разработали финансовую модель с прогнозами выручки, расходов, инвестиций и оценкой эффективности (NPV 314 млн ₸, при ставке дисконтирования 20%);
- —Подготовили дорожную карту развития на 5 лет и рекомендации по позиционированию и маркетингу.
После:
- —Клиент получил системную стратегию роста, основанную на данных и прогнозах;
- —Определены приоритетные направления инвестиций и реалистичные финансовые цели;
- —Проект признан устойчивым и высокорентабельным, переход от интуитивного к системному развитию.
До:
Клиент планировал локализовать сборку китайских LED-панелей в Казахстане для B2B-продаж, но не имел данных о рыночном потенциале, конкурентах, уровнях локализации и востребованных сегментах.
Что сделали:
- —Провели исследование рынка Казахстана и стран ЕАЭС: ёмкость, прогнозы роста, география поставок, конкуренты;
- —Проанализировали целевую аудиторию B2B (рекламные агентства, девелоперы, ТРЦ, госсектор, инфраструктура);
- —Оценили конкурентные преимущества локальной сборки (скорость, сервис, адаптация);
- —Сделали SWOT-анализ и карту рисков;
- —Подготовили дорожную карту проекта с этапами пилота, внедрения и масштабирования.
После:
- —Подтверждён высокий потенциал рынка LED-решений;
- —Выделены перспективные сегменты (DOOH, госсектор, транспорт, девелопмент);
- —Определена ниша для локального производства с конкурентными преимуществами;
- —Клиент получил стратегию выхода на рынок и рекомендации по позиционированию, что стало основой для инвестиционного решения и привлечения партнёров.
До:
Клиент хотел открыть кофейню в университете, но не понимал, какой объём прибыли возможен при закупе готовых блюд и сколько времени потребуется, чтобы проект окупился.
Сделали:
- —Построили 3-летнюю модель с учётом инвестиций (3 000 000 ₸), аренды, ФОТ и структуры себестоимости без собственной кухни.
- —Рассчитали денежные потоки, NPV (12,99 млн ₸), IRR (233 %), PI (333 %) и срок окупаемости (1,4 года).
- —Показали реальный потолок прибыли: 5,5–7,8 млн ₸ в год, и объяснили, почему высокий IRR не означает высокий заработок — маржа ограничена форматом.
После:
- —Клиент получил реалистичную картину доходности и пределов роста проекта.
- —Определён оптимальный размер инвестиций и минимально необходимая выручка.
- —Построен прогноз прибыли и окупаемости, а также инструмент для контроля финансовых показателей.
До:
Клиент хотел запустить цифровую платформу для обучения, тестирования и сертификации по HSE для предприятий нефтегазового и горно-металлургического сектора, но не имел данных о рынке, спросе, конкурентах, бизнес-модели и регуляторных требованиях.
Сделали:
- —Провели анализ рынка, конкурентов и целевых клиентов;
- —Сформировали бизнес-модель и сценарии монетизации (SaaS-подписка, лицензии, платные услуги);
- —Определили MVP с онлайн-курсами, тестами, сертификатами и отчётностью;
- —Разработали GTM-стратегию, карту рисков и меры их снижения;
- —Подготовили дорожную карту внедрения с этапами пилотов, стандартизации и масштабирования.
После:
- —Клиент получил структурированный отчёт, Pitch Deck и детализированную дорожную карту;
- —Определены реальные сегменты клиентов, функционал MVP и оптимальная монетизация;
- —Проект готов к запуску пилотов и масштабированию, с учётом регуляторных требований и отраслевых особенностей.
До:
Клиент хотел открыть ресторан быстрого питания по франшизе в ТЦ, но не понимал реальной окупаемости с учётом высокой аренды, паушального взноса, роялти и кредитной нагрузки.
Сделали:
- —Построили финансовую модель с учётом аренды, роялти, маркетинга и всех операционных расходов;
- —Рассчитали выручку, чистую прибыль, срок окупаемости и кредитную нагрузку;
- —Проанализировали финансовую устойчивость точки и её чувствительность к трафику в ТЦ;
- —Сравнили экономику франшизы и собственного бренда.
После:
- —Выявлено, что формат в ТЦ рискован для первой точки под кредит;
- —Определены ключевые факторы риска и слабые стороны франшизы;
- —Клиент принял решение искать менее затратный и более устойчивый формат размещения.
До:
Проект казался перспективным: высокая выручка, поддержка ДАМУ. Но было непонятно, насколько устойчива экономика и выдержит ли модель кредитную нагрузку.
Сделали:
- —Построили финансовую модель.
- —Рассчитали: FCF первого года — 436 284 ₸/мес; маржа — 1,58%; точка безубыточности — 26,9 млн ₸/мес; NPV — 35,82 млн ₸, IRR — 25%.
- —Показали, что проект работает на очень тонкой марже и крайне чувствителен к выручке: снижение всего на 5–7% делает его убыточным.
После:
- —Клиент получил честную картину: проект формально окупается, но реальная прибыль низкая, риск высокий. Экономика не выдерживает колебаний спроса без финансовой подушки.
